השבועיים הראשונים היו הקשים ביותר.
הלם, עצב, פחד, כאב ואבל לאומי…
אבל מאז אנחנו נמצאים בלימבו מתמשך של "שגרת חירום". מנסים לתפקד בתוך המציאות הכאוטית.
ולכן, ריכזנו כמה תובנות וכיוונים עבור אנשי הקהילה שלנו, שרובם ככולם, נמצאים עמוק בתוך שדה האימפקט ופועלים (בשגרה וגם בחירום) להפוך את העולם לטוב יותר. הנה כמה צעדים שתוכלו בעזרתם לחזק את החוסן האישי והארגוני שלכם ולהתמודד עם התקופה המורכבת.
מעבר להלם הראשוני, יש משהו שמקשה עלינו לתפקד. מציאות רווית שינויים, כשר לא ברור מה יוליד יום. אם מצאתם את עצמכם מעוכים על הספה, עם אפס אנרגיה לקום, אפס רצון ויכולת להתניע משימות עבודה –אתם לא לבד ולתופעה הזו יש שם: עייפות משינויים (Change Fatigue), והיא רלוונטית ליחידים ולארגונים כאחד. במאמר נסקור כמה מהתיאוריות המובילות לגבי שינוי – הן יזום והן שינוי מבחוץ שנכפה עלינו; ונתייחס לכלים פרקטיים שיכולים לסייע לכם לנווט במציאות הכאוטית, כדי לשמור על עצמך, על הצוותים שלכם והארגונים בשדה.
שינוי הוא הקבוע היחיד
אנו חיים בעולם המאופיין בתנודתיות, אי ודאות, מורכבות ועמימות – V.U.C.A (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity ), שבו נראה שהשינוי הוא הקבוע היחיד. קצב השינוי הטכנולוגי, הכלכלי, הפוליטי והחברתי מהיר מאי פעם, והדבר עלול לגבות מחיר מיחידים ומארגונים (Mack & Khare, 2016). רשימה חלקית של השינויים שפקדו אותנו בשנים האחרונות: קורונה, רפורמה משפטית שלוותה במחאה חברתית חסרת תקדים, וכאילו שאלו לא הספיקו, עכשיו מלחמה. איך אפשר לתכנן קדימה כשכל רגע השטיח נשמט לנו מתחת לרגליים?!
עייפות משינוי מתרחשת כאשר אנשים נחשפים לשינוי מתמיד לאורך תקופות זמן ארוכות (Bernerth et al., 2011), השינוי יכול להיות יזום ומתוכנן (רה-ארגון בעבודה, מעבר דירה או ארגון) או שינוי, בלתי צפוי, שנכפה עלינו חיצונית (כמו הדוגמאות שהזכרנו לעיל). עייפות משינויים עלולה לפגוע במורל, בפרודוקטיביות וביכולת להסתגל לשינוי נוסף. אז איך אנשים וארגונים יכולים לבנות את החוסן הנדרש להתמודד ואולי אף לשגשג בזמנים של שינוי מתמשך?
ניהול השינוי
המודל הקלאסי להובלה, הטמעה והתמודדות עם שינוי מיוחס ללוין, שגיבש ב1947 את מודל שלושת השלבים, שהתבסס על הנחת המוצא ששינוי הוא אירוע מובחן עם התחלה וסוף (Lewin, 10947). המודל של לוין המשיג שלושה שלבים: הקפאה של מצב קיים, הטמעת שינוי והקפאה מחדש במצב החדש. התפיסה הזו הפכה לסטנדרט הקלאסי להובלת שינוי יזום והמשפיע ביותר בשינוי ארגוני וכן בהתמודדות עם שינויים מבחוץ דרך ניתוח לפי שלושת השלבים. גם מודלים מאוחרים יותר של הובלת שינוי התייחסו אליו כתופעה מובחנת, מוקצבת בזמן ובעיקר חולפת. (; French & Bell, 1995; Kotter, 1996Elrod & Tippett, 2002 ).
בעוד המודל של לוין התמקד בעיקר בשינוי יזום, ספרות מאוחרת יותר התמקדה ספציפית יותר בהתודדות עם שינויי. כך, המודל של ברידג'ס מציע דרך לסייע לאנשים לחצות את הסביבה המשתנה, במקום להתמקד כיצד לשנות את הסביבה עצמה. הוא הציע שימוש במטאפורה לשינוי – מסע בסירה (חציית מים לא ידועים, הגעה בטוחה לנקודה), יציאת מצרים (עזיבת מהבית, נסיעה בטבע פראי, הגעה לארץ המובטחת), או מטאפורות אחרות (Bridges, 2003). המטאפורה לדידו יכולה לסייע לאנשים להתמודד ולהכיל שינוי, בין אם יזום או חיצוני. אך גם המודל הזה לא מתייחס לשינויים קבועים ושוחקים.
יחד עם זאת עיקר הכתיבה על ניהול שינוי והתמודדות עם שינויים (הן ברמה הארגונית והן ברמת הפרט) יוצאת מנקודה הנחה שהשינוי הוא בלשון יחיד – הינו ישנו שינוי אחד מובחן. הם הציעו אסטרטגיות שימושיות ליישום ומיסוד שינוי במציאות יציבה ולינארית, הם לוקים בלהציע פרספקטיבה מערכתית רחבה בעולם רווי שינויים ותנודתיות, בעולם שבו אנחנו צריכים להכיל רצף של שינויים, כל פעם מכיוון אחר ולהסתגל מחדש.
חוסן אישי בהתמודדות עם שינוי
אירועי הטבח הנוראי של ה-7 באוקטובר הדגישו את הצורך האנושי בצרכים בסיסיים, חזרנו כולנו לפירמידת הצרכים של מאסלו שמצביעה על סדר עדיפויות של צרכים אנושיים: בבסיס הצרכים הפיסיולוגים – נשימה, מזון, בית; אח"כ צרכים של בטחון – בריאות, תעסוקה, רכוש; אחריהם – צרכי אהבה ושייכות, הערכה עצמית ומימוש עצמי. אלפים איבדו את בסיס הפירמידה, ורובנו המוחלט איבדנו תחושת בטחון, חווים משבר תעסוקתי-כלכלי ותהייה כללית על העתיד.
אך מעבר לצרכים המידיים, במציאות משברית מורכבת חשוב לזכור גם את ויקטור פרנקל, ניצול השואה שהפך לפסיכולוג מוביל, טען שבני האדם יכולים לעמוד בכל סבל וייסורים אם יש להם מטרה ומשמעות בחיים. פרנקל גורס שהאדם זקוק ל -"למה" – מטרה שמניעה אותו קדימה. בתקופות של שינוי, אי ודאות ומשבר, הדבקות במטרה נותנת כוח להתמודד (Frankl, 1984).
על פי פרנקל, כאשר המציאות משתנה ללא הרף, המפתח לחוסן נפשי הוא יכולתו של האדם למצוא משמעות ולהתמקד במה שחשוב באמת.
בשונה ממודלים של ניהול שינוי המוזכרים לעיל, החיבור בין תפיסות מעלה-מטה, למטה-מעלה מדגישות את הצורך להתמודד עם שינוי ולפתח חוסן אישי. חוסן מתאר יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו; בהקשר שלנו התמודדות עם עצם ריבוי השינויים.
חוסן ארגוני ועולם האימפקט
בימים אלו האישי, הארגוני והציבורי אחד הם. חוסן אישי לא מנותק ממקום העבודה (בין אם עובדים כשכירים או כעצמאיות), מקום העבודה מושפע מהנחיות פיקוד העורף והחלטות הממשלה לגבי תמריצים למשק, ואילו המדיניות הלאומית קשורה קשר הדוק לרווחת האזרחים, לאמון שהם רוכשים במערכות וליכולתם לפעול יחדיו. החוסן האישי שלנו משפיע לחלוטין על עיצוב תמונת העתיד החברתית-לאומית.
מחקר שבוצע על ידי מכון גרטנר מראה שהיכולת שלנו להתמודד עם שינויים צנחה ב-50% בהשוואה לרמות שהיו לפני הקורונה. תשישות שהובילה לשחיקה, תסכול, אדישות וציניות ומשפיעה באופן ישיר על מעורבות ועל הפרודוקטיביות הארגוניות. בנוסף בולטת שחיקה ופגיעה גבוהה באמון במדינה ופגיעה בחוסן האישי שלנו.
רוב הכתיבה על חוסן ארגוני מתייחסת להמשכיות ורציפות עסקית וכן לשחיקה בתפקידי סיעוד (Winter, 2013), חסרה התייחסות לחיבור בין האישי-לארגוני-לאומי להתמודדות עם שינויים תכופים, במציאות עמוסת שינויים כמו שלנו.
הנה כמה המלצות בולטות שעולות מהספרות לחיזוק החוסן והרציפות התפקודית שלכם אישית, וגם של הארגונים שלכם:
- ראשית, מנהיגים ויחידים צריכים להכיר בכך ששינוי הוא הנורמלי החדש, ולשנות ציפיות ודפוסי חשיבה בהתאם. במקום לראות בשינוי חוויה ספורדית, יש לקבל אותו כמאפיין קבוע של העולם בימינו. מה שהיה הוא לא בהכרח מה שיהיה – ולכן יש לעבוד על הגברת הגמישות (לדוגמא, במקום לקבוע נהלים נוקשים שיש רק יום אחד ספציפי שעובדים מהבית, לאפשר גמישות לפי צרכים ומצב מנטלי) וכן חיזוק מנגנוני חדשנות חברתית במשבר (דגש על co-creation עם הלקוחות, המוטבים ובעלי העניין לפי צרכים משתנים)(Johansen, 2007).
- שנית, אנחנו יודעים שאנשים מתחברים ל"למה" חשוב ומשמעותי. סקרים מצביעים ש75% מדור ה-Z מחפשים משמעות בעבודה ורוצים לעבוד במקום שעושה טוב בעולם. ארגונים ויחידים זקוקים למצפן פנימי שינחה אותם במערבולות חיצוניות ובחוסר ודאות. זה יכול לבוא מהבהרת ערכי ליבה וחזון (חפץ ואחרים, 2009). חיבור כל יוזמת שינוי בחזרה למטרה מרכזית גדולה, משמעותית ורלוונטית למציאות רווית שינויים, תוך מתן קול לאזרחים, מוטבים ושותפים בעיצוב הפתרונות כדי לשמר אנרגיה בטווח הארוך ולהרגיש מחוברים (Voorberg et al, 2015).
- שלישית, פיתוח יכולות דינמיות (הכשרות קצרות וממוקדות), אג'יליות בתגובה, ניסויי ותהייה, למידה מהצלחות ותחקור כשלים והתאמת הפתרון לעולם המשתנה יכולים לסייע לחוסן ארגוני (Teece et al., 2016). אדפטיביות ומינוף ידע, משאבים ויכולות לטובת מציאות משתנה מחזקת את תחושת הרלוונטיות האישית והארגונית. כך לדוגמא ניתן לציין את ההתארגנות של ״אחים לנשק״ ומינוף התשתית הארגונית שהיתה קיימת יום לפני לצרכי המחאה, והסבה אג'ילית של הפתרון, היכולות והכוחות הקימים לטובת הקמת חמ"ל סיוע למלחמה ולמפונים.
- ולבסוף, איגום משאבים ושת"פ רב-מגזרי. אנו נמצאים כעת חודש וחצי לתוך המלחמה, כאשר משרד האוצר מעריך את עלות המלחמה בלפחות ל-200 מיליארד שקל, שהם כמעט 10% מהתמ"ג. במקביל, הצורך בשירותים חברתיים (שירותים קיימים ושירותים חדשים לאור האתגרים שעלו בעקבות המלחמה), מענה טיפולי ושיקומי ומעטפת לחיזוק החוסן הקהילתי-חברתי-לאומי רק עולה. אם היה פעם זמן מתאים "לשבור את הסילואים", לייצר שפה משותפת ולעבוד יחדיו – הזמן הזה הוא עכשיו. שוק השקעות האימפקט העולמי נמצא בעליה מתמדת ומוערך כיום ב-1.16 טריליון. בהקשר הישראלי, הטבח הנוראי והמלחמה יצרו היצע חסר תקדים מצד פילנתרופיה, משקיעים, מגזר עסקי וחברתי שמוכנים לתרום ולהשקיע בפרויקטים חברתיים לשיקום; זה הזמן לאחד כוחות ולייצר פתרונות מערכתיים רחבים.
בין האישי, לארגוני ללאומי
חוסן דורש טיפול בצרכים אנושיים בסיסיים שלעתים קרובות מוזנחים בתקופות סוערות, כמו שינה מספקת, הפסקות, שמירה על מערכות יחסים חזקות והשקעה בפיתוח עצמי (Ryan, 2022). ארגונים צריכים להיות חלק מהפתרון ביצירתמרחב לשיקוף, חיבור, למידה משותפת והתאוששות משינוי מתמיד במקום לצפות לפרודוקטיביות 24/7, ולזכור שדווקא החיבור בין פירמידת הצרכים של מאסלו לבין המשמעות הגבוהה של פרנקל היא הדרך להתמודד עם האתגר של עייפות השינוי והתנודתיות של ימינו, כדי לשקם את החוסן החברתי-קהילתי-לאומי של כולנו.
מקורות
Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J. L., & Shafiq, H. (2012). Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management development, 31(8), 764-782.
Beaudan, E. (2006). Making change last: How to get beyond change fatigue. Ivey Business Journal, 70(3), 1-7.
Bernerth, J. B., Walker, H. J., & Harris, S. G. (2011). Change fatigue: Development and initial validation of a new measure. Work & Stress, 25(4), 321-337.
Bridges, W. (2003). Managing transitions: Making the most of change (2nd ed.). Cambridge: Perseus Publishing.
Burnes, B. (2020). The origins of Lewin’s three-step model of change. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(1), 32-59.
Elrod P. D. II, Tippett D. D. (2002). The “death valley” of change. Journal of Organizational Change Management, 15, 273-291.
Frankl, V. E. (1984). Search for meaning. Milwaukee, WI, USA: Mount Mary College.
French W. L., Bell C. H. (1995). Organization development (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
Lewin K. (1947a). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1, 5-41.
Mack, O., & Khare, A. (2016). Perspectives on a VUCA World. Managing in a VUCA World, 3-19.
Nylén, R. (2020). The only constant in life is change-and here’s how to deal with it: employee self-determination in continuous organizational change.
Ryan, T. (2022) CEOs Here’s How to Lead in an Era of Constant Change. Harvard Business Review. https://hbr.org/2022/06/ceos-heres-how-to-lead-in-an-era-of-constant-change
Voorberg, W. H., Bekkers, V. J., & Tummers, L. G. (2015). A systematic review of co-creation and co-production: Embarking on the social innovation journey. Public management review, 17(9), 1333-1357.
Winter, A. J. (2013). The human cost of change: Tales from the campus about personal change fatigue, resistance, and resilience (Doctoral dissertation, Queensland University of Technology).
